中航工业的战略变革之道：新战斗机已获很大进展

中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）成立于2008年11月6日，由原中国航空工业***、第二集团公司重组整合而成。中航工业的成立，标志着我国航空工业开始进入一场***的重组整合的变革转型。建立***公司的治理结构，通过母公司战略管控来对子公司进行***整合是这次变革的重要原则。新成立的中航工业制定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，确立了打造“全产业链、全价值链的多元化产业集团”的远景。重组三年多来，我们在企业规模和经济效益等方面都取得了很大的提升。资产总额从整合之初的3100亿元增长到目前的5200多亿元；销售收入从1511亿元增长到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增长到2011年的120多亿元。

中航工业战略变革的历史背景

改革开放之初，我国航空工业就开始了从计划经济向市场经济转变的积极探索。20世纪80年代初，我国的航空工业开始推进各项改革，同时开展了大规模的“军转民、内转外”的战略转变。1993年中国航空工业总公司的成立，拉开了中国航空工业向企业化运作转变的序幕。

1999年7月1日，为了进一步加强市场竞争机制，适应市场经济发展的需要，中国航空工业一分为二，即中国航空工业***、第二集团公司。

1999年的一分为二，推进了中国航空工业的市场化进程，但在当时备受争议。那时候，美国的***产业正在***主导下，进入重组整合的变革转型期。从1993到2003年，美国从当初的50个主要***供应商，合并成为了5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商，他们通过“全产业链与全价值链集约化经营”，形成了强大的集成研发实力和整体竞争优势。

所以，中国航空工业在分开的时候，正好碰到人家在重组整合。但现在回过头来看，我认为当时分开的这步棋走得是对的。正是通过分开，才进一步打破了过去航空工业部的行政管理体制，促进了整个航空工业的市场化变革。尽管在这场变革中，我们很多企业都经历了很多坎坷，经受了很多痛苦，但正是这些磨难使我们的企业脱胎换骨，把自己变成了一个市场竞争主体，一个真正的企业。

2008年，我国成立了一个产权多元、采用全新体制和机制运作的新公司来承担大飞机专项任务。该公司的成立，直接促进了航空***集团、第二集团的合并重组。但从战略高度来看，航空一、二集团的整合是一个历史的必然。首先，我国在2008年时已经建立了相对成熟的市场经济体制，这时任何企业要成功，就必须按市场规律办事，而航空工业的基本规律就是要进行产业链和价值链上的整合，以此来提高研发效率和经营效益。其次，过去中国的航空工业面对的主要是国内市场，而随着形势的发展，中国航空工业必须面向***市场，必须与世界巨头进行竞争。相对弱小的中国航空工业，只有通过整合握紧拳头，才有可能与国际巨头进行竞争。第三，由于中国航空工业的两个集团涉及诸多相关和不相关产业，如果不进行整合，突出***，从长期来看，即使在国内市场上也难以形成持久的竞争优势。因此，我们说大飞机专项任务是契机，但整合重组是必然趋势。

对于合并重组，***当时制定了一个很重要的原则：整合不能是两个集团简单地“堆”在一起。如何避免“一堆土豆”在整合之后变成“一麻袋土豆”是当时非常现实的挑战。所以***提出，整合之后的公司要建立***公司的企业结构，通过母公司来负责子公司的***整合与运作。